Uma negociação societária complexa raramente começa com todas as informações organizadas. Muitas vezes, ela nasce de uma ligação inesperada, de um conflito entre sócios e de uma sensação inicial de que existe algo fora do lugar.

Esse foi o ponto de partida de uma operação que, depois de muita estratégia, leitura de cenário e negociação, resultou em uma empresa avaliada em cerca de R$ 200 milhões.

O Começo: Uma Ligação no Final do Ano

Tudo começou no final do ano. O telefone tocou e, do outro lado da linha, estava uma pessoa que eu ainda não conhecia. Ela explicou que estava com uma questão envolvendo sócios e precisava resolver uma situação delicada.

O caso parecia, inicialmente, uma disputa societária com viés de contencioso. Ou seja, era uma briga. A pessoa queria uma reunião justamente no período entre Natal e Réveillon, quando normalmente todo mundo já está reduzindo o ritmo, viajando ou se preparando para encerrar o ano.

Passei o caso para o sócio responsável pelo contencioso no escritório. A resposta foi que não seria possível ir, porque ele já tinha viagem marcada. Eu também tinha viagem marcada, mas decidi remarcar meus compromissos pessoais e fui até uma cidade do interior do Nordeste para fazer a reunião.

Por quê? Porque, quando você é prestador de serviço, não existe dia, hora ou lugar. Você precisa estar onde o cliente está. Essa postura vale para quem ganha R$ 10 mil por mês e vale para quem ganha R$ 1 milhão por mês. Se você não tem preocupação real com o cliente, em algum momento será substituído por alguém que tem.

Entrando no Caso Sem Informação Nenhuma

Fiz a reunião sem saber exatamente qual era o caso. O que me foi passado era apenas que havia uma briga entre sócios e uma discussão societária em andamento. Eu não sabia quem estava brigando, não sabia o motivo da briga, não sabia qual era o histórico e não tinha documentos suficientes para formar uma visão clara.

Era uma situação praticamente no escuro. Inclusive, não havia nem como precificar corretamente o trabalho naquele momento. Qualquer valor seria uma tentativa, porque ainda não existia clareza sobre a complexidade real do problema.

A solução foi propor um valor mensal baixo, suficiente para acompanhar e entender o caso, mas sem transformar dinheiro em uma barreira para quem precisava de ajuda. Não era um valor que justificaria, sozinho, abraçar uma operação complexa. Mas havia um problema concreto a ser resolvido.

Identificando que Algo Estava Errado

Ao começar a entender a situação, ficou claro que havia um advogado local assessorando o caso. O problema é que esse advogado não era especializado em direito societário. E isso faz diferença.

Direito societário é uma área específica. Não basta dizer que faz contratos, questões empresariais e também societário. O profissional que atua de forma especializada em societário tem uma leitura própria de conflito, governança, participação, documentação, estratégia e dinâmica entre sócios.

O outro lado começou a pedir documentos, e a empresa foi fornecendo. Pediu um, pediu dois, pediu três. Em determinado momento, comecei a perceber que aquilo estava estranho. A postura do outro sócio não parecia uma postura comum de sócio.

O tipo de documento pedido, a forma como os pedidos eram feitos e o contexto geral não estavam batendo. Era como ver alguém que não deveria conhecer profundamente determinado assunto demonstrando um nível de sofisticação incompatível com o cenário. Havia alguma coisa por trás.

A Primeira Estratégia: Parar de Mandar Documentos

A primeira decisão estratégica foi simples: parar de mandar documentos. A lógica era observar a reação do outro lado. Se os pedidos continuassem e nenhuma reação relevante viesse, talvez fosse apenas uma solicitação comum. Mas, se houvesse pressão ou mudança de comportamento, isso indicaria que havia uma estratégia maior em andamento.

A empresa, até então, tinha uma postura transparente: não havia nada a esconder, então mandava tudo. E, de fato, eram pessoas honestas, sem intenção de ocultar informações. Mas uma disputa societária não funciona apenas com base em boa-fé.

Se você está entrando em uma briga, não faz sentido facilitar a construção da tese do outro lado. Transparência não significa ingenuidade. A estratégia foi interromper o fluxo de documentos para entender quem estava conduzindo aquela movimentação.

O Assessor e o Fundo por Trás da Briga

A reação veio. Apareceu um assessor. Marcamos uma reunião, e eu passei a ir e voltar entre São Paulo e uma cidade do interior. Não era trivial, mas fazia parte do trabalho.

Na reunião, o assessor estava acompanhado de um advogado. Ele afirmou que representava os interesses da família. A primeira pergunta foi objetiva: onde estava a procuração? Não havia procuração. Sem procuração, a conversa não poderia avançar da forma como ele pretendia.

A conversa ficou ainda mais estranha quando ele disse que trabalhava no mercado financeiro e mencionou um fundo de investimento. A narrativa era a de que ele estava ali apenas ajudando a família, como um favor pessoal. Mas isso não fazia sentido.

Era difícil acreditar que alguém do mercado financeiro, vindo do Rio de Janeiro, pegaria um avião para uma cidade do interior do Nordeste apenas para ajudar um amigo em uma briga societária. A explicação não era convincente.

Aos poucos, ficou claro que os sócios haviam pedido ajuda a esse assessor. Esse assessor, por sua vez, se associou a um fundo de investimento que tinha bastante dinheiro em caixa. A disputa não era mais apenas uma briga societária local. Havia capital profissional por trás.

Mudando Toda a Estratégia ao Entender o Adversário

Quando você está diante de uma briga de sócios no interior, existe uma expectativa sobre o tipo de advogado que será contratado, sobre a forma de atuação e sobre o ritmo provável do conflito. Mas quando aparece um fundo de investimento de São Paulo por trás da briga, o cenário muda completamente.

Um fundo tem caixa, estrutura e capacidade de suportar uma disputa longa. Brigar, para ele, pode não ser um problema financeiro imediato. O fator tempo também pode ser diferente, porque o fundo pode ter condições de esperar.

Ao mesmo tempo, fundos de investimento não têm prazo infinito. Eles costumam ter um ciclo para investir e outro para desinvestir. Entre a captação do dinheiro e a devolução do capital aos investidores, existe uma janela de tempo. Em muitos casos, essa janela gira em torno de sete anos, com variações conforme a estrutura do fundo.

Quando entendi quem estava por trás da disputa, a estratégia mudou completamente. Não bastava reagir aos pedidos de documentos. Era preciso entender o incentivo econômico do adversário, seu horizonte de tempo, sua tese de investimento e o risco que ele estaria assumindo.

Construindo o Argumento e Abrindo Canal com o Adversário

A partir dali, a estratégia foi se aproximar do fundo e ter conversas francas. Em uma negociação desse tipo, chega um momento em que todos colocam as armas na mesa. Cada lado precisa entender o que o outro tem, até onde pode ir e qual é o custo real de continuar brigando.

Do nosso lado, comecei a analisar o balanço, fazer ajustes, identificar ativos, compreender o que estava subvalorizado e construir um cenário realista. O objetivo não era inventar uma narrativa artificial, mas mostrar ao fundo que a tese dele tinha fragilidades relevantes.

O argumento era direto: o fundo não tinha acesso a todos os documentos, havia elementos que poderiam enfraquecer sua tese e o negócio tinha um componente pessoal muito forte. Uma empresa que hoje vale alguma coisa pode perder valor rapidamente se a operação for deteriorada por uma disputa societária mal conduzida.

Também havia o risco judicial. Se o conflito avançasse para o Judiciário, o processo poderia se tornar longo, caro e incompatível com o prazo de desinvestimento do fundo. O resultado poderia ser um pseudoativo no interior do Nordeste, com gasto constante de advogado e pouca perspectiva real de liquidez.

A mensagem era clara: mesmo que o fundo ganhasse algum dia, poderia receber um ativo vazio, deteriorado por uma disputa que não interessava a ninguém. A falta de lealdade e transparência já havia incomodado a família, e isso mudava completamente o ambiente negocial.

Uma Briga Dentro das Quatro Linhas

O ponto positivo é que o pessoal do fundo era de alto nível. Embora estivéssemos em lados opostos, houve compreensão rápida do cenário. Ninguém prometeu uma coisa para fazer outra depois. Não houve traição, jogo sujo ou tentativa de criar armadilhas fora da mesa.

Foi uma disputa dura, mas conduzida dentro das quatro linhas. Uma briga de gentleman. Cada lado defendia seus interesses, mas com clareza sobre os riscos, limites e consequências de seguir adiante.

Esse tipo de postura faz diferença em negociações societárias complexas. Quando as partes conseguem conversar com maturidade, mesmo em lados opostos, a chance de construir uma solução racional aumenta muito.

O Resultado da Negociação

A negociação evoluiu a partir dessa leitura estratégica. O caso deixou de ser apenas uma disputa documental e passou a ser uma discussão sobre valor, risco, prazo, governança e capacidade real de preservar a empresa.

Com os incentivos corretamente identificados, foi possível conduzir o processo de forma mais inteligente. O fundo entendeu que uma briga prolongada poderia destruir valor. A família entendeu que precisava negociar com estratégia, e não apenas reagir emocionalmente à pressão do outro lado.

O resultado foi uma negociação societária relevante, com uma empresa avaliada em cerca de R$ 200 milhões. Mais do que o número, o caso mostra como a leitura correta do adversário, do contexto e dos incentivos pode mudar completamente o rumo de uma disputa.

Conclusão

Uma negociação societária bem conduzida não depende apenas de conhecer a lei. Ela exige presença, especialização, capacidade de leitura, análise de documentos, compreensão econômica e sensibilidade para entender quem realmente está do outro lado da mesa.

Nesse caso, a virada aconteceu quando ficou claro que a disputa não era apenas entre sócios locais, mas envolvia um fundo de investimento com capital, prazo e objetivos próprios. A partir desse diagnóstico, toda a estratégia mudou.

O aprendizado é direto: em conflitos societários, quem entende primeiro o jogo tem vantagem. E entender o jogo significa olhar além dos documentos, identificar os incentivos reais das partes e construir uma solução que preserve valor antes que a disputa destrua o negócio.